Als jemand, der im eigenen Unternehmen und vielleicht sogar im eigenen Team befördert wurde, kennen Sie die Abläufe, Sie wissen, was gut läuft und was weniger gut läuft. Sie wissen, wie der Laden tickt. Das ist natürlich einerseits ein großer Vorteil, weil Sie nicht bei Null anfangen, ein Verständnis über Ihre Organisation zu entwickeln. Es kann aber auch ein Nachteil sein, weil Ihr Wissen Sie dazu verleiten könnte, in eine oder mehrere der drei typischen Fallen von neu beförderten Führungskräften zu tappen:

1. Sie wollen zu schnell zu viel ändern
2. Sie wollen alles so lassen, wie es ist
3. Sie wollen zu viel selbst machen

Lassen Sie uns schauen, warum diese Herangehensweisen problematisch sind und wie Sie diese Fehler vermeiden können.

 

1. Sie wollen zu schnell zu viel ändern

Sie waren als Mitarbeiter schon länger der Meinung, dass einige Dinge nicht optimal laufen? Vielleicht sind die Aufgaben im Team nicht gut verteilt, vielleicht ist die Sitzordnung suboptimal, vielleicht müssten bestimmte Prozesse endlich neugestaltet werden, etc. Gut, dass Sie das Verbesserungspotenzial erkennen – schlecht, wenn Sie in den ersten Wochen all diese Dinge sofort umkrempeln wollen.

Warum ist ein solcher Aktionismus problematisch?

Erstens, weil Menschen Veränderungen typischerweise skeptisch gegenüberstehen. Jeder hat seine Gewohnheiten, und wir mögen es nicht, wenn jemand von uns verlangt diese zu ändern, vor allem wenn wir selbst kein Problem erkennen. Veränderung ruft Widerstand hervor – und das wollen Sie in Ihrer Anfangsphase vermeiden. Als Führungskraft werden Sie merken, dass Sie kaum eine Entscheidung treffen können, ohne dass irgendjemand unzufrieden damit ist.

Zweitens, weil Veränderungen auch immer implizieren, dass vorher Fehler gemacht wurden. Und das wird man Ihnen als Respektlosigkeit auslegen. Treten Sie also weder den Mitarbeitern, dem Vorgänger oder Ihrer neuen Führungskraft auf die Füße, indem Sie zu früh zu viel ‚verbessern‘ wollen.

Drittens, weil Sie möglicherweise noch nicht alle Konsequenzen absehen können, die sich durch eine Veränderung ergeben würden. Vielleicht würden Sie ein Problem lösen, aber ein anderes, größeres Problem dadurch schaffen.

Was sollten Sie also tun?

Machen Sie zunächst eine umfassende Analyse der Ist-Situation, stimmen Sie sich in Ihren Einschätzungen mit Ihrem Umfeld ab, stellen Sie ausreichend Akzeptanz für Veränderungen sicher, vereinbaren Sie gemeinsame Ziele und Prioritäten und gehen Sie dann in den nächsten Wochen und Monaten mit Ruhe und Übersicht in die Umsetzung.

 

2. Sie wollen alles so lassen, wie es ist

Jetzt haben wir die gegenteilige Ausgangssituation: Im Team funktioniert alles sehr gut. Sie, Ihre Mitarbeiter und auch Ihre Führungskraft sind der Meinung, dass es so, wie es ist, prima läuft.

Warum ist es problematisch, auf eingefahrenen Gleisen zu bleiben?

Der Grund ist, dass es heutzutage nirgendwo mehr ein Umfeld gibt, das nicht ständig in Bewegung ist. Es gibt neue Technologien, neue Marktentwicklungen, neue Wettbewerber mit neuen Produkten etc. Wer sich allzu lange auf seinen Lorbeeren ausruht, verpasst wichtige Entwicklungen und wird früher oder später Probleme bekommen.

Was sollten Sie also tun?

Wie wir in einem späteren Modul noch intensiver betrachten werden, ist eine wichtige Führungsaufgabe, nach vorne zu schauen, Trends zu erkennen und die eigene Organisation frühzeitig neu auszurichten.

Sie müssen nichts überstürzen, aber Sie sollten in Ihren ersten Monaten analysieren, auf welche Entwicklungen Sie Ihr Team vorbereiten und einstellen sollten. Auch hier ist es sinnvoll, Ihre Mitarbeiter, Ihren Chef oder Kollegen einzubeziehen und ein gemeinsames Zukunftsbild zu entwickeln. Das wird Anpassungen und Änderungen sehr viel leichter machen.

 

3. Sie wollen zu viel selbst machen

Sie sind befördert worden, weil Sie in Ihrer bisherigen Position einen sehr guten Job gemacht haben. Sie haben viele Fähigkeit und können Aufgaben schnell erledigen. Außerdem sind Sie vermutlich in einigen fachlichen Bereichen Ihren Mitarbeitern voraus. Super! Aber…

Warum ist es problematisch, zu viel selbst zu machen?

Die Gründe sind auch hier vielfältig:

• Wenn Sie sich auf die Erledigung operativer Aufgaben konzentrieren, statt sich mit Ihren Führungsaufgaben zu beschäftigen, werden Sie Ihrer neuen Rolle nicht wirklich gerecht.
• Ihre Mitarbeiter bekommen das Gefühl, dass Sie ihnen nichts zutrauen oder sich in ihre Arbeit einmischen und verlieren die Motivation.
• Sie nehmen Ihren Mitarbeiter die Gelegenheit, interessante Aufgaben zu übernehmen und sich weiterzuentwickeln.
• Sie überfordern sich zeitlich und bekommen möglicherweise ein Problem mit Ihrer Work-Life-Balance. (Es ist normal, dass Sie anfangs etwas mehr Zeit investieren müssen, um in Ihrer neuen Rolle schnell anzukommen, aber das sollte nicht zum Dauerzustand werden.)

Was sollten Sie also tun?

LERNEN SIE ZU DELEGIEREN!

Sie sind jetzt nicht mehr Matrose, sondern Kapitän. Ihre Aufgabe besteht jetzt weitaus mehr als früher darin, den Kurs vorzugeben, zu steuern und dafür zu sorgen, dass die Mannschaft gut arbeiten kann. Um diesen neuen Aufgaben gerecht zu werden, müssen Sie andere Aufgaben abgeben. Überlegen Sie sich also, welche Aufgaben Sie wem übertragen können.

 

Falls Sie mehr über meine Onboarding- und Inboarding-Programme erfahren möchten, nehmen Sie gerne Kontakt zu mir auf. Telefonisch unter 0170 966 80 51 oder über meinen elektronischen Terminplaner. Ich freue mich auf unseren Austausch.

Onboarding-Qualität verbessern – Kennzahlen als Argumentationshilfe

 

Liebe Personaler,

wie zufrieden sind Sie mit dem Onboarding der Führungskräfte, die Sie neu ins Unternehmen holen? Wenn es Ihnen so geht, wie 77% der von Haufe in einer Onboarding-Studie befragten HR-Verantwortlichen, dann erkennen Sie hier Verbesserungsbedarf.

Es wird viel Zeit und Geld investiert, um den richtigen Kandidaten zu finden und einzustellen – und dann wird jede Menge Potenzial liegengelassen.

Als Personaler benötigen Sie gute Argumente, um Investitionen in ein besseres Onboarding gegenüber dem Management und der Linie, rechtfertigen zu können.

Und genau dabei will ich Sie mit diesem Artikel unterstützen.

Effektives Onboarding ist ein Produktivitäts-Booster mit unmittelbarem Effekt auf das Unternehmensergebnis. Eine gute und schnelle Integration wirkt sich nicht nur auf die Produktivität der neuen Führungskraft aus, sondern auch auf die Leistungsfähigkeit des Teams, das sie führt, und sogar auf die Schnittstellenpartner. Und umgekehrt kann ungenügendes Onboarding ein signifikanter Kostenfaktor sein.

Die meisten Personaler, mit denen ich spreche, sind sich dessen bewusst, trotzdem wird das Onboarding immer noch stiefmütterlich behandelt:

„Es wird davon ausgegangen, dass er oder sie es hinkriegt. Aber eigentlich weiß man, dass es knirschen wird.“

„Wir lassen es erst mal laufen, und wenn es dann Probleme gibt, kriegt die Person ein Coaching. Manchmal kommt sie dann wieder auf die Spur, manchmal aber auch nicht.“

Die ersten Monate im neuen Unternehmen entscheiden darüber, ob eine Führungskraft Fuß fassen kann und falls ja, wie schnell sie produktiv wird. Warum überlassen dann so viele Unternehmen diese Anfangsphase dem Zufall?

“What gets measured gets done!”

Dieser Spruch war bei Procter & Gamble, wo ich lange gearbeitet habe, ein Leitmotiv. Die oben genannte Onboarding-Studie von Haufe hat allerdings herausgefunden, dass 66% der befragten Unternehmen keine Kennzahlen zu ihrer Onboarding-Qualität ermitteln.

Also: Wie können Sie messen, was gutes Onboarding Ihrem Unternehmen bringt, und was schlechtes Onboarding Ihr Unternehmen kostet?

Ich stelle Ihnen im Folgenden einige nützliche Kennzahlen und Erhebungsgrößen vor, die Ihnen dabei helfen können, ein klareres Bild und damit auch eine bessere Argumentation zu entwickeln.

1. Frühfluktuationsquote

Wie häufig kommt es bei Ihnen vor, dass neu eingestellte Führungskräfte das Unternehmen innerhalb der ersten zwölf Monate wieder verlassen?

Um eine solche Frühfluktuation als Kennzahl zu erfassen, teilen Sie die Anzahl der Abgänge in den ersten zwölf Monaten nach Neueinstellung durch die Gesamtzahl der Neueinstellungen in den letzten zwölf Monaten und multiplizieren mit 100.

Um ihr Ergebnis einordnen zu können, vergleichen Sie Ihre Frühfluktuationsrate mit anderen Unternehmen, die Ihrem nach Branche, Größe, Standort ähnlich sind.

Aber die Quote allein reicht als Indikator noch nicht aus.

2. Qualitative Aspekte der Frühfluktuation

Es ist sinnvoll, die Frühfluktuation auch qualitativ noch genauer zu untersuchen, um herauszufinden, wo die Ursachen und damit auch die Hebel für eine Optimierung liegen.

• Ging die Trennung vom Mitarbeiter oder dem Unternehmen aus?
• Ist die Ursache ein Rekrutierungsfehler oder ein Defizit bei der Integration des Mitarbeiters?
• Wenn die Trennung vom Mitarbeiter ausging: Was waren die Hauptgründe für dessen Entscheidung, das Unternehmen zu verlassen?

Die Antwort auf die erste Frage kennen Sie und müssten sie nur fortlaufend erfassen. Der zweite Punkt bedarf einer ehrlichen Analyse von HR und Linienverantwortlichen, zum Beispiel auch unter Verwendung von Kennzahlen über die Rekrutierungsqualität. Und der letzte Punkt lässt sich über Exit Interviews erfassen, die zum Standard eines guten Personalmanagements gehören sollten.

3. Fluktuationskosten

Jetzt kennen Sie Ihre Frühfluktuationsquote und auch die Gründe für die Abgänge, und können besser einschätzen, wieviel Einfluss das Onboarding auf Ihr Ergebnis hat. Mal angenommen, suboptimales Onboarding ist ein wesentlicher Faktor, dann braucht es eine weitere, entscheidende Größe, damit Sie Ihr Management und die Linie von einer Investition in ein besseres Onboarding überzeugen können – Sie müssen es in Geld ausdrücken können.

Und hier zeigt sich ein Informationsdefizit auf breiter Basis: laut einer Studie von IOGW Consulting aus dem Jahr 2016 mit 300 Unternehmen ab 1000 Mitarbeiter gaben 97,3 % der befragten HR-Verantwortlichen an, Fluktuationskosten nicht systematisch zu ermitteln!

Zugegebenermaßen ist die Berechnung etwas aufwändig, aber sie ist absolut notwendig, wenn Unternehmen Kosten sparen und ihr Personalmanagement verbessern wollen.

Welche Posten sollten Sie zur Ermittlung der Fluktuationskosten aufrechnen?

Da sind zum einen die direkten Fluktuationskosten:

• Direkte Kosten des Austritts (z. B. Urlaubsabgeltung, Abfindungen, Anwaltskosten)
• Direkte Kosten der Personalsuche und -auswahl (z. B. Anzeigen, Personalberater, Spesenerstattungen, etc.)
• Direkte Kosten des Eintritts (z. B. Schulungen, Umzugskosten, Bereitstellung von Equipment und Arbeitsmaterial, Dienstwagen, etc.)

Hinzu zu rechnen sind dann die indirekten Kosten der Fluktuation:

• Hierfür ermitteln Sie für alle drei oben genannten Posten den Aufwand der intern Beteiligten (z.B. HR, Vorgesetzte, IT, Verwaltungspersonal) und multiplizieren diesen mit deren jeweiligen Personalkosten.

Und schließlich noch der am schwierigsten zu ermittelnde, aber oftmals mit Abstand wichtigste Posten – die Opportunitätskosten.

• Opportunitätskosten sind z. B. negative Auswirkungen auf das Geschäftsergebnis aufgrund von Vakanzen, Minderleistung bei der ausscheidenden Führungskraft und beim Team, Minderleistung während der Einarbeitungszeit, Störung der Abläufe, Verlust an Wissen, negative Konsequenzen auf Betriebsklima und Unternehmensreputation, Vertrauensverlust bei Kunden, etc.

Die oben genannte Studie aus dem Jahr 2016 hat übrigens durchschnittliche Fluktuationskosten in Höhe von über 43.000 € pro Austritt ermittelt. Diese Zahl kann je nach Mitarbeiterebene auch noch wesentlich höher liegen.

Wenn Sie die entsprechende Zahl für Führungskräfte ermittelt haben, können Sie nun anhand der Abgänge innerhalb der ersten zwölf Monate die Kosten der Frühfluktuationen für das Unternehmen berechnen.

Oder anders ausgedrückt: welches Einsparpotenzial gibt es, wenn die Integration neuer Führungskräfte besser gelingt?

Nicht nur Kosten vermeiden, sondern Upside-Potenziale nutzen.

Bisher sind wir vom Worst Case ausgegangen, dass eine neu eingestellte Führungskraft das Unternehmen frühzeitig verlässt und dadurch vermeidbare Kosten entstehen. Aber selbst in den Fällen, in denen die Führungskraft bleibt, kann ein gutes Onboarding dafür sorgen, dass sie Ihr Potenzial wesentlich schneller entfaltet und Mehrwert liefert, und sich damit auch die Investition des Unternehmens in den Kandidaten früher amortisiert.

Wie lange braucht eine neu eingestellte Führungskraft, bis sie produktiv ist?

Studien von Michael Watkins, einem Harvard Professor, der sich auf Onboarding spezialisiert hat, kommen zu dem Schluss, dass neue Führungskräfte im Schnitt etwas über 6 Monate brauchen, bis sie den Break Even erreichen – d.h. bis sie die Kosten, die sie verursacht haben, wieder erwirtschaftet haben. Die Studien haben aber auch gezeigt, dass ein effektives Onboarding den Break-Even-Punkt um bis zu 2,5 Monate vorverlegen kann, oder anders ausgedrückt, bis zu 40 % der Zeit einsparen kann.

Was gehört zu einem effektiven Onboarding dazu?

Im Wesentlichen geht es darum, der neuen Führungskraft drei Dinge zu erleichtern:

• Das Business-Umfeld schnell zu erfassen
• Tragfähige Beziehungen intern und extern aufzubauen
• Die Unternehmenskultur zu verstehen und wie sie in diesem Umfeld erfolgreich agieren kann

Und hier gibt es weitere Möglichkeiten, durch gezieltes Messen, Optimierungsbedarf zu erkennen.

4. Befragungen zur Onboarding-Qualität

Es gibt im Wesentlichen 3 Personengruppen, die Sie über die Qualität des Onboardings befragen können. Da sind zum einen die Vorgesetzten der neu eingestellten Führungskräfte, die Neuen selbst und die Führungskräfte, die etwa in den letzten 3 Jahren eingestellt wurden und deshalb ihre Anfangsphase noch gut in Erinnerung haben.

a) Welchen Input können die Vorgesetzten geben?

• Eine Einschätzung darüber, wann eine neue eingestellte Führungskraft voll produktiv ist – das gibt Ihnen eine Basis, um den oben erwähnten Break-Even-Punkt zu ermitteln und mit der Zeit über entsprechende Verbesserungen in Ihrem Onboarding früher zu erreichen.

Und als Unteraspekte zu diesem ersten Punkt eine Einschätzung darüber, inwieweit die neue Führungskraft …

• das Business erfasst hat
• gute Beziehungen zu allen wichtigen Stakeholdern aufgebaut hat
• sich in die Unternehmenskultur integriert hat

Diese Einschätzungen der Vorgesetzten könnten Sie beispielsweise nach 3, 6 und 9 Monaten einholen.

b) Welchen Input können die Onboardees geben?

Hier gibt es viele Möglichkeiten. Am wichtigsten ist aus meiner Sicht mit einer Befragung der neuen Führungskräfte ein Monitoring des Onboarding-Prozesses durchzuführen. Dazu eignet sich eine kurze monatliche Skalenabfrage zumindest im ersten Halbjahr zu den entscheidenden Unterstützungsmaßnahmen, wie beispielsweise

• die Verfügbarkeit von Informationen über den neuen Verantwortungsbereich
• die Unterstützung der Einarbeitung durch das Umfeld (z.B. Führungskraft, Schnittstellenpartner, Team)
• die Klarheit über Erwartungen und Ziele

Und natürlich sollten die Ergebnisse verwendet werden, um kurzfristig notwendige Verbesserungen einzuführen.

c) Welchen Input können die neu eingestellten Führungskräfte der letzten 3 Jahr geben?

Mit dem zeitlichen Abstand und dem inzwischen viel besseren Überblick kann diese Gruppe sehr gute Verbesserungsideen für den Onboarding-Prozess beisteuern, z.B. mit den Fragen…

• Was war gut, was war suboptimal?
• Was hätten sie sich für ihre Einarbeitung gewünscht?
• Wie könnte man die Integration beschleunigen?

 

Sie sehen, es gibt viele Möglichkeiten, die Onboarding-Qualität zu erfassen und auf dieser Basis zu optimieren. Das wäre ein Gewinn nicht nur für das Unternehmen und die neue Führungskraft, sondern auch für deren Team, Schnittstellenpartner und Kunden.

Und übrigens trifft das, was ich hier über Onboarding gesagt habe, genauso auf die Führungskräfte zu, die Sie aus den eigenen Reihen in ihre erste Führungsrolle befördern (Inboarding), bzw. intern auf eine andere Führungsposition bringen (Reboarding).

 

Falls Sie mehr über meine Onboarding- und Inboarding-Programme erfahren wollen, nehmen Sie gerne Kontakt zu mir auf. Telefonisch unter 0170 966 80 51 oder über meinen elektronischen Terminplaner. Ich freue mich auf unseren Austausch.

3–2–1 GO! Die Onboarding-Checkliste für den Chef

Wie Sie als Vorgesetzte/r neu eingestellten Führungskräften zu einem optimalen Start verhelfen

Sie haben viel Zeit und Energie in die externe Suche eines passenden Kandidaten für eine wichtige Führungsposition gesteckt? Machen Sie nun das Beste aus Ihrer Investition und schaffen Sie die Startbedingungen, damit die neue Führungskraft schnell das Steuer in die Hand nehmen kann.

Als Vorgesetzte/r sind Sie die wichtigste Einflussgröße dafür, wie neuen Mitarbeitern der Einstieg in die Führungsposition gelingt und wie schnell sie die gewünschten Beiträge zum Unternehmenserfolg liefern. Von Null auf Hundert in 3, 6 oder 12 Monaten? Mit ruckelndem Motor und ohne Navi über holpriges Terrain? Oder gut getuned auf einer klar definierten und geebneten Strecke?

Damit Ihre neuen Führungskräfte ihre PS schnell auf die Straße bringen können, sollten Sie direkt am Anfang auf die folgenden zwei Aspekte besonderes Augenmerk legen:

1. auf das Entree, das Sie der Person im neuen Umfeld verschaffen
2. auf eine frühzeitige und umfassende Informationsvermittlung

1. Das Entree – Wie Sie Ihre neue Führungskraft in eine gute Startposition bringen

Aus der ersten Startreihe lässt es sich leichter gewinnen, als wenn man das Feld von hinten aufrollen muss.

Wenn eine neue Führungskraft im Unternehmen startet, ist das Umfeld häufig erst einmal skeptisch. Wird der/die Neue ein guter Chef und Kollege? Hat sie/er was drauf? Muss man sie/ihn ernst nehmen? Letztendlich geht es darum, wie und wo sich die Person in die soziale (Hack-)Ordnung einfügen wird. Wie können Sie sicherstellen, dass das Umfeld dem neuen Kollegen den Einstieg leicht macht statt schwer und die Integration zügig gelingt?

Wie Sie sich als Vorgesetzte/r gegenüber der neuen Führungskraft verhalten, setzt den Ton für alle anderen Akteure im Arbeitsumfeld. Wenn Sie die Person für andere sichtbar mit Wertschätzung, Wohlwollen und auf Augenhöhe behandeln, stärken Sie ihre Position und setzen mit Ihrem Beispiel die Erwartung an alle anderen, sich ebenso zu verhalten.

Am 1. Arbeitstag:

Speziell zum Start haben viele Handlungen Symbolcharakter. Deswegen sollten Sie am ersten Arbeitstag die folgenden Aspekte beachten:

• Stellen Sie die neue Führungskraft selbst allen wichtigen Ansprechpartnern im Hause vor – auf jeden Fall dem Team, den direkten Kollegen und den wichtigsten Schnittstellenpartnern. Machen Sie deutlich, dass der Neuzugang für Sie wichtig ist und Sie sich Zeit für ihn nehmen.
• Machen Sie Ihre Erwartung an das Umfeld klar, dass alle den neuen Kollegen in der Einarbeitung unterstützen und mit allen wesentlichen Informationen versorgen sollen.
• Sprechen Sie der neuen Führungskraft im Beisein Anderer Ihr Vertrauen aus, zeigen Sie, dass Sie sich auf die Zusammenarbeit freuen und an den gemeinsamen Erfolg glauben.
• Und da, wie schon gesagt, Augenhöhe wichtig ist, verbinden Sie die Wertschätzung für die neue Person mit Wertschätzung für das Umfeld. Der/die Neue wird Teil eines kompetenten Teams, in dem man gemeinsam erfolgreich ist.

Für den ersten Eindruck gibt es keine zweite Chance.

Wenn Sie die obigen Punkte beachten, bekommt die neue Führungskraft einen guten ersten Eindruck von Ihnen, den Kollegen und dem Unternehmen. Und gleichzeitig verschaffen Sie ihm bzw. ihr die Möglichkeit, ebenfalls einen positiven ersten Eindruck zu machen.

2. Frühzeitige Informationsvermittlung – Wie Sie Ihrer neuen Führungskraft das Terrain erläutern

Um durchstarten zu können ist es wichtig, das Terrain zu kennen.

Die neue Führungskraft muss in den kommenden Wochen enorm viele Informationen aufnehmen und Neues lernen, damit sie Fuß fassen und produktiv werden kann. Vereinbaren Sie direkt einen gemeinsamen Termin für die erste Informationsvermittlung.

In der 1. Arbeitswoche:

Führen Sie ein Gespräch, in dem Sie der neuen Führungskraft eine erste, umfassende Orientierung bezogen auf das Unternehmen, den Bereich bzw. die Abteilung, die Aufgaben und Ihre Zusammenarbeit geben. Ich habe im Folgenden alle aus meiner Sicht wesentlichen Themen zusammengestellt.

Informationen zum Unternehmen:

• Größe, Standorte, Geschäftsergebnisse aktuell und Entwicklung
• Märkte, Produkte, Technologien, Wettbewerber, Kunden
• Organisationsstruktur
• Unternehmensleitlinien, Unternehmenskultur, Werte
• Richtlinien für Umwelt, Sicherheit, Gesundheit

Informationen zum Bereich, dem die neue Führungskraft jetzt angehört:

• Rolle und Struktur des Bereichs
• Organigramm, die Position der neuen Führungskraft im Organigramm
• Wesentliche Themen, Ziele, Herausforderungen des Bereichs
• Meeting-Struktur des Bereichs (z.B. Treffen des Führungskreises)

Informationen zum Verantwortungsbereich, den die neue Führungskraft führen wird:

• Rolle der Abteilung/des Teams in der Organisation
• Performance bisher und aktuell
• Gründe für gute/weniger gute Performance
• Wie die Performance der Abteilung/des Teams gemessen wird
• Reputation des Teams im Unternehmen
• Gründe für die Reputation
• Aktuelle und zukünftige wichtige Ziele und Projekte
• Herausforderungen, Schwierigkeiten aktuell
• Erfolgsfaktoren für das Team
• Einschätzung zu den Teammitgliedern

Informationen zur persönlichen Rolle der neuen Führungskraft:

• Definition der Rolle der neuen Führungskraft, was ist ihr Mehrwert
• Erfolgsfaktoren für sie/ihn in der neuen Rolle
• Was der/die Neue über die Historie dieser Rolle bzw. über die Besetzung mit ihm/ihr wissen sollte (z.B. Infos zum Vorgänger, gab es Mitbewerber für diese Rolle im Team/im Unternehmen?)
• Schwierigkeiten, die auf die neue Führungskraft zukommen könnten
• Prioritäten, die Sie für die neue Führungskraft in den nächsten Wochen sehen
• Wichtigsten Ansprechpartner, die ihr/ihm helfen können, sich ein gutes Bild zu machen

Informationen zu Ihrer Zusammenarbeit:

• Was Ihnen als Vorgesetzte/r in der Zusammenarbeit mit dem/der Neuen wichtig ist
• Wie oft und in welcher Form Sie Informationen und Rückmeldungen bekommen möchten
• Welche Reportings Sie von ihr/ihm erwarten
• Welche Kommunikationsformen Sie präferieren (z.B. Telefon, persönlich, E-Mail, Chat…)
• Welche Regeltermine es gibt

Mit diesen Informationen in der ersten Arbeitswoche helfen Sie der neuen Führungskraft, eine erste Vorstellung vom Gelände zu entwickeln, auf dem Sie sich ab jetzt bewegt. Und diese grundlegende Orientierung wird es ihr erleichtern, weitere Informationen aufzunehmen und einzuordnen und in ihrer neuen Rolle Fahrt aufzunehmen.

Natürlich ist das nur der Anfang der gemeinsamen Reise. Stellen Sie in den kommenden Wochen und Monaten einen regelmäßigen Kontakt sicher, um sich abzustimmen und Rückmeldungen zum Fortschritt zu geben und zu bekommen. Auch Rennwagen brauchen schließlich regelmäßige Boxenstopps.

 

Falls Sie mehr über meine Onboarding- und Inboarding-Programme erfahren möchten, nehmen Sie gerne Kontakt zu mir auf. Telefonisch unter 0170 966 80 51 oder über meinen elektronischen Terminplaner. Ich freue mich auf unseren Austausch.

5 Aufgaben, die erfolgreiche Führungskräfte meistern

Wahrscheinlich haben Sie in der Führungsliteratur schon einige Auflistungen von Aufgaben gesehen, die Führungskräfte unbedingt ausüben sollten. Meine mit Abstand favorisierte Liste findet sich im sogenannten 5-E MODELL. Das habe ich in meiner Zeit bei Procter & Gamble kennengelernt, und es ist mir völlig schleierhaft, warum dieses fantastische Modell keine größere Bekanntheit hat. Hier also mein Beitrag zur Verbreitung. 😊

Die 5-E stehen für

• Envision
• Engage
• Energize
• Enable
• Execute
  

ENVISION

Heute mehr denn je ist es die Aufgabe von Führungskräften, in dieser sich schnell wandelnden Welt nach vorne zu schauen und ihre Teams oder ihre Organisationen daran auszurichten, was den Erfolg in der Zukunft wahrscheinlich macht.

Wie entwickelt sich der Markt? Welche Technik-Trends zeichnen sich ab? Wie ändern sich gesellschaftliche oder wirtschaftliche Rahmenbedingungen? Wohin orientiert sich das Unternehmen insgesamt? Wie ändern sich Kundenbedürfnisse? Welche Herausforderungen kommen auf uns zu, wo liegen unsere Chancen? Und viele ähnliche Fragestellungen.

Wer über den Tellerrand schaut und sich vorbereitet, hat auch heute noch die Chance, die Zukunft mitzugestalten, statt von ihr überrascht zu werden.

Der externe Fokus ermöglicht es, ein passendes Zukunftsbild zu entwickeln, das den Ausgangspunkt für strategische Überlegungen bildet. Natürlich kann nicht jede Führungskraft auf jeder Management-Ebene völlig losgelöst Visionen entwickeln. Idealerweise wird ein solcher Prozess im Unternehmen vernünftig gesteuert. Aber für den eigenen Verantwortungsbereich nach vorne denken und entsprechende Pläne entwickeln, ist die Aufgabe eines jeden Leaders, egal an welcher Stelle. Und das schließt neben fachlichen auch unbedingt organisatorische Aspekte mit ein.

Wie muss ich meine Organisation aufstellen, damit sie zukunftsfähig bleibt? Wie können sich Mitarbeiter entwickeln? Welche Kompetenzen müssen wir aufbauen? Etc.

Wenn Sie als Führungskraft diese Aufgabe meistern wollen, heißt das übrigens auch, dass Sie ein guter Innovator und Change Manager sein sollten, der/die es schafft, die Visionen und Strategien in die Realität zu bringen. Und dazu braucht man dann auch die nächsten 4 E’s.

ENGAGE

Das Wörterbuch übersetzt ‚Engage‘ unter anderem mit ‚jemanden beteiligen’, ‚sich einlassen‘, Kontakt aufnehmen‘. Es geht hier also um Beziehungsaufbau!

Wir können nur führen, wenn Andere bereit sind, uns zu folgen. Menschen sind umso bereiter, sich anderen anzuschließen und mit ihnen zu kooperieren, je stärker die Verbindung zwischen den Personen ist – nicht nur, aber vor allem auch emotional.

Vielleicht kennen Sie das aus Ihrem Job: da gibt es den Kollegen, der wirklich brillante Ideen hat, aber er bekommt sie selten umgesetzt, weil er seine Kollegen nicht für seine Ideen gewinnt.

Zu hoffen, dass sich gute Ideen oder sinnvolle Lösungen von allein verkaufen, weil doch jede/r sehen muss, wie gut sie sind, ist leider unrealistisch. Menschen möchten einbezogen, gehört, überzeugt, wertgeschätzt werden. Und das geht nur über Kontakt und Austausch.

ENGAGE bedeutet zum Beispiel

• Vertrauen aufbauen
• Stakeholder früh und umfassend einbeziehen
• Transparent kommunizieren und vor allem gut zuhören
• Unterschiedliche Sichtweisen akzeptieren und integrieren

Ein Team, ein Unternehmen und die Welt an sich funktioniert nur durch das Miteinander!

ENERGIZE

In dieser dritten Führungsaufgabe geht es darum, wie man positive Energie freisetzt und andere für etwas begeistert.

Wie schafft man es als Führungskraft, dass Mitarbeiter oder auch andere Stakeholder z.B. in Veränderungsprojekten nicht nur notgedrungen mitmachen, sondern voll mitziehen? Wie ermöglicht man es anderen, Motivation für den Wandel zu entwickeln?

Grundvoraussetzung ist, dass die Führungskraft selbst voll hinter dem Ziel oder Projekt steht und idealerweise Begeisterung oder zumindest Motivation und Entschlossenheit ausstrahlt. In manchen Situationen wird das zunächst mal eine gute Selbstführung erfordern, um sich als Führungskraft mit den eigenen Bedenken auseinanderzusetzen und selbst Motivation aufzubauen. Erst dann können wir andere führen.

Die Redewendung „Mitarbeiter abholen und mitnehmen“ wird oft gerade in Veränderungsprozessen verwendet und genau darum geht es bei ENERGIZE.

Auf welche positive Zukunft arbeiten wir hin? Welche Vorteile bringt uns (dir, dem Team, dem Unternehmen) dieser Weg? Wieso werden wir das schaffen?

Und wenn Schwierigkeiten, Bedenken, Widerstände auftauchen, bedeutet ENERGIZE, dass wir sie ernst nehmen, uns konstruktiv damit auseinandersetzen und Lösungen finden. Lernen, Anpassungen vornehmen, weitermachen. Und auf dem Weg Erfolge gemeinsam feiern!

Letztendlich geht es darum, dass Menschen Spaß an ihrer Arbeit haben; und das ist (unter anderem) eine Führungsaufgabe.

ENABLE

Diese Führungsaufgabe beschäftigt sich mit der Frage, wie man Menschen hilft, Ziele zu erreichen und sich zu entwickeln.   

Vielleicht fragen Sie sich einmal: Haben meine Mitarbeiter alles, was sie brauchen, um erfolgreich zu sein und sich weiterzuentwickeln? Falls nein, finden Sie im folgenden sicher ein paar Ideen, wo Sie ansetzen könnten.

Um Ziele erreichen können, brauchen wir das notwendige Wissen und die notwendigen Fähigkeiten. Wie können Sie als Teamleiter sicherstellen, dass beides vorhanden ist? Zum Beispiel über on- und off-the-job Training und Coaching, also Seminare, Coachinggespräche, Feedback, etc.

Es geht aber auch darum, die Stärken von Mitarbeitern zu erkennen und zu fördern, und sie in ihrer beruflichen Weiterentwicklung zu unterstützen. Was könnte ein nächster Entwicklungsschritt sein, wie könnte der nächste Karrierestep aussehen?

Damit Mitarbeiter gut arbeiten können, braucht es aber zum Beispiel auch ein funktionierendes Team. Wie ist die Stimmung, die Zusammenarbeit, der Spirit in deinem Team? Braucht es in dieser Hinsicht noch eine Verbesserung?

Und schließlich gehört zum Aspekt ENABLE auch, dass die Rahmenbedingungen so gestalten sind, dass Leistung ermöglicht wird, z.B. indem die notwendigen Ressourcen und Mittel zur Verfügung stehen, oder auch die Arbeitsprozesse vernünftig gestaltet sind.

EXECUTE

Im letzten Schritt geht es darum, wie man die Zielerreichung sicherstellt und die gewünschten Ergebnisse erreicht.

Hier wird es jetzt wirklich operativ, denn es gilt, die im ersten ‚E‘ (ENVISON) entwickelten Strategien für eine erfolgreiche Zukunft mit konkreten Maßnahmen und Plänen zu untermauern, um die Umsetzung zu gewährleisten.

In vielen Fällen wird es darum gehen, Veränderungsprojekte gut zu managen. Klare Prioritäten, gutes Ressourcenmanagement und die Entwicklung von Problemlösungen sind in dieser Phase wichtig. Aber auch der Umgang mit Hindernissen und Widerständen. Wie können Sie Ihr Team auf Spur halten und Schritt für Schritt in Richtung Zielerreichung vorankommen?

Hier sind viele organisatorische Entscheidungen zu treffen, z. B. wie die Mitarbeiter möglichst effektiv und stärkenorientiert eingesetzt werden können. Außerdem gilt es die Fortschritte zu monitoren und Erfolge auf dem Weg zum Ziel zu feiern.

Das waren die 5 Es – die 5 Aufgaben, die erfolgreiche Leader meistern

ENVISION (wie man die Zukunft gestaltet) und

ENGAGE (wie man Beziehungen aufbaut und Menschen zur Mitarbeit gewinnt)

ENERGIZE (wie man Mitarbeiter für Ziele begeistert)

ENABLE (wie man Mitarbeiter befähigt und entwickelt)

EXECUTE (wie man Ergebnisse sicherstellt)

 

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