Onboarding-Qualität verbessern – Kennzahlen als Argumentationshilfe

 

Liebe Personaler,

wie zufrieden sind Sie mit dem Onboarding der Führungskräfte, die Sie neu ins Unternehmen holen? Wenn es Ihnen so geht, wie 77% der von Haufe in einer Onboarding-Studie befragten HR-Verantwortlichen, dann erkennen Sie hier Verbesserungsbedarf.

Es wird viel Zeit und Geld investiert, um den richtigen Kandidaten zu finden und einzustellen – und dann wird jede Menge Potenzial liegengelassen.

Als Personaler benötigen Sie gute Argumente, um Investitionen in ein besseres Onboarding gegenüber dem Management und der Linie, rechtfertigen zu können.

Und genau dabei will ich Sie mit diesem Artikel unterstützen.

Effektives Onboarding ist ein Produktivitäts-Booster mit unmittelbarem Effekt auf das Unternehmensergebnis. Eine gute und schnelle Integration wirkt sich nicht nur auf die Produktivität der neuen Führungskraft aus, sondern auch auf die Leistungsfähigkeit des Teams, das sie führt, und sogar auf die Schnittstellenpartner. Und umgekehrt kann ungenügendes Onboarding ein signifikanter Kostenfaktor sein.

Die meisten Personaler, mit denen ich spreche, sind sich dessen bewusst, trotzdem wird das Onboarding immer noch stiefmütterlich behandelt:

„Es wird davon ausgegangen, dass er oder sie es hinkriegt. Aber eigentlich weiß man, dass es knirschen wird.“

„Wir lassen es erst mal laufen, und wenn es dann Probleme gibt, kriegt die Person ein Coaching. Manchmal kommt sie dann wieder auf die Spur, manchmal aber auch nicht.“

Die ersten Monate im neuen Unternehmen entscheiden darüber, ob eine Führungskraft Fuß fassen kann und falls ja, wie schnell sie produktiv wird. Warum überlassen dann so viele Unternehmen diese Anfangsphase dem Zufall?

“What gets measured gets done!”

Dieser Spruch war bei Procter & Gamble, wo ich lange gearbeitet habe, ein Leitmotiv. Die oben genannte Onboarding-Studie von Haufe hat allerdings herausgefunden, dass 66% der befragten Unternehmen keine Kennzahlen zu ihrer Onboarding-Qualität ermitteln.

Also: Wie können Sie messen, was gutes Onboarding Ihrem Unternehmen bringt, und was schlechtes Onboarding Ihr Unternehmen kostet?

Ich stelle Ihnen im Folgenden einige nützliche Kennzahlen und Erhebungsgrößen vor, die Ihnen dabei helfen können, ein klareres Bild und damit auch eine bessere Argumentation zu entwickeln.

  1. Frühfluktuationsquote

Wie häufig kommt es bei Ihnen vor, dass neu eingestellte Führungskräfte das Unternehmen innerhalb der ersten zwölf Monate wieder verlassen?

Um eine solche Frühfluktuation als Kennzahl zu erfassen, teilen Sie die Anzahl der Abgänge in den ersten zwölf Monaten nach Neueinstellung durch die Gesamtzahl der Neueinstellungen in den letzten zwölf Monaten und multiplizieren mit 100.

Um ihr Ergebnis einordnen zu können, vergleichen Sie Ihre Frühfluktuationsrate mit anderen Unternehmen, die Ihrem nach Branche, Größe, Standort ähnlich sind.

Aber die Quote allein reicht als Indikator noch nicht aus.

  1. Qualitative Aspekte der Frühfluktuation

Es ist sinnvoll, die Frühfluktuation auch qualitativ noch genauer zu untersuchen, um herauszufinden, wo die Ursachen und damit auch die Hebel für eine Optimierung liegen.

  • Ging die Trennung vom Mitarbeiter oder dem Unternehmen aus?
  • Ist die Ursache ein Rekrutierungsfehler oder ein Defizit bei der Integration des Mitarbeiters?
  • Wenn die Trennung vom Mitarbeiter ausging: Was waren die Hauptgründe für dessen Entscheidung, das Unternehmen zu verlassen?

Die Antwort auf die erste Frage kennen Sie und müssten sie nur fortlaufend erfassen. Der zweite Punkt bedarf einer ehrlichen Analyse von HR und Linienverantwortlichen, zum Beispiel auch unter Verwendung von Kennzahlen über die Rekrutierungsqualität. Und der letzte Punkt lässt sich über Exit Interviews erfassen, die zum Standard eines guten Personalmanagements gehören sollten.

  1. Fluktuationskosten

Jetzt kennen Sie Ihre Frühfluktuationsquote und auch die Gründe für die Abgänge, und können besser einschätzen, wieviel Einfluss das Onboarding auf Ihr Ergebnis hat. Mal angenommen, suboptimales Onboarding ist ein wesentlicher Faktor, dann braucht es eine weitere, entscheidende Größe, damit Sie Ihr Management und die Linie von einer Investition in ein besseres Onboarding überzeugen können – Sie müssen es in Geld ausdrücken können.

Und hier zeigt sich ein Informationsdefizit auf breiter Basis: laut einer Studie von IOGW Consulting aus dem Jahr 2016 mit 300 Unternehmen ab 1000 Mitarbeiter gaben 97,3 % der befragten HR-Verantwortlichen an, Fluktuationskosten nicht systematisch zu ermitteln!

Zugegebenermaßen ist die Berechnung etwas aufwändig, aber sie ist absolut notwendig, wenn Unternehmen Kosten sparen und ihr Personalmanagement verbessern wollen.

Welche Posten sollten Sie zur Ermittlung der Fluktuationskosten aufrechnen?

Da sind zum einen die direkten Fluktuationskosten:

  • Direkte Kosten des Austritts (z. B. Urlaubsabgeltung, Abfindungen, Anwaltskosten)
  • Direkte Kosten der Personalsuche und -auswahl (z. B. Anzeigen, Personalberater, Spesenerstattungen, etc.)
  • Direkte Kosten des Eintritts (z. B. Schulungen, Umzugskosten, Bereitstellung von Equipment und Arbeitsmaterial, Dienstwagen, etc.)

Hinzu zu rechnen sind dann die indirekten Kosten der Fluktuation:

  • Hierfür ermitteln Sie für alle drei oben genannten Posten den Aufwand der intern Beteiligten (z.B. HR, Vorgesetzte, IT, Verwaltungspersonal) und multiplizieren diesen mit deren jeweiligen Personalkosten.

Und schließlich noch der am schwierigsten zu ermittelnde, aber oftmals mit Abstand wichtigste Posten – die Opportunitätskosten.

  • Opportunitätskosten sind z. B. negative Auswirkungen auf das Geschäftsergebnis aufgrund von Vakanzen, Minderleistung bei der ausscheidenden Führungskraft und beim Team, Minderleistung während der Einarbeitungszeit, Störung der Abläufe, Verlust an Wissen, negative Konsequenzen auf Betriebsklima und Unternehmensreputation, Vertrauensverlust bei Kunden, etc.

Die oben genannte Studie aus dem Jahr 2016 hat übrigens durchschnittliche Fluktuationskosten in Höhe von über 43.000 € pro Austritt ermittelt. Diese Zahl kann je nach Mitarbeiterebene auch noch wesentlich höher liegen.

Wenn Sie die entsprechende Zahl für Führungskräfte ermittelt haben, können Sie nun anhand der Abgänge innerhalb der ersten zwölf Monate die Kosten der Frühfluktuationen für das Unternehmen berechnen.

Oder anders ausgedrückt: welches Einsparpotenzial gibt es, wenn die Integration neuer Führungskräfte besser gelingt?

Nicht nur Kosten vermeiden, sondern Upside-Potenziale nutzen.

Bisher sind wir vom Worst Case ausgegangen, dass eine neu eingestellte Führungskraft das Unternehmen frühzeitig verlässt und dadurch vermeidbare Kosten entstehen. Aber selbst in den Fällen, in denen die Führungskraft bleibt, kann ein gutes Onboarding dafür sorgen, dass sie Ihr Potenzial wesentlich schneller entfaltet und Mehrwert liefert, und sich damit auch die Investition des Unternehmens in den Kandidaten früher amortisiert.

Wie lange braucht eine neu eingestellte Führungskraft, bis sie produktiv ist?

Studien von Michael Watkins, einem Harvard Professor, der sich auf Onboarding spezialisiert hat, kommen zu dem Schluss, dass neue Führungskräfte im Schnitt etwas über 6 Monate brauchen, bis sie den Break Even erreichen – d.h. bis sie die Kosten, die sie verursacht haben, wieder erwirtschaftet haben. Die Studien haben aber auch gezeigt, dass ein effektives Onboarding den Break-Even-Punkt um bis zu 2,5 Monate vorverlegen kann, oder anders ausgedrückt, bis zu 40 % der Zeit einsparen kann.

Was gehört zu einem effektiven Onboarding dazu?

Im Wesentlichen geht es darum, der neuen Führungskraft drei Dinge zu erleichtern:

  • Das Business-Umfeld schnell zu erfassen
  • Tragfähige Beziehungen intern und extern aufzubauen
  • Die Unternehmenskultur zu verstehen und wie sie in diesem Umfeld erfolgreich agieren kann

Und hier gibt es weitere Möglichkeiten, durch gezieltes Messen, Optimierungsbedarf zu erkennen.

  1. Befragungen zur Onboarding-Qualität

Es gibt im Wesentlichen 3 Personengruppen, die Sie über die Qualität des Onboardings befragen können. Da sind zum einen die Vorgesetzten der neu eingestellten Führungskräfte, die Neuen selbst und die Führungskräfte, die etwa in den letzten 3 Jahren eingestellt wurden und deshalb ihre Anfangsphase noch gut in Erinnerung haben.

a) Welchen Input können die Vorgesetzten geben?

  • Eine Einschätzung darüber, wann eine neue eingestellte Führungskraft voll produktiv ist – das gibt Ihnen eine Basis, um den oben erwähnten Break-Even-Punkt zu ermitteln und mit der Zeit über entsprechende Verbesserungen in Ihrem Onboarding früher zu erreichen.

Und als Unteraspekte zu diesem ersten Punkt eine Einschätzung darüber, inwieweit die neue Führungskraft …

  • das Business erfasst hat
  • gute Beziehungen zu allen wichtigen Stakeholdern aufgebaut hat
  • sich in die Unternehmenskultur integriert hat

Diese Einschätzungen der Vorgesetzten könnten Sie beispielsweise nach 3, 6 und 9 Monaten einholen.

b) Welchen Input können die Onboardees geben?

Hier gibt es viele Möglichkeiten. Am wichtigsten ist aus meiner Sicht mit einer Befragung der neuen Führungskräfte ein Monitoring des Onboarding-Prozesses durchzuführen. Dazu eignet sich eine kurze monatliche Skalenabfrage zumindest im ersten Halbjahr zu den entscheidenden Unterstützungsmaßnahmen, wie beispielsweise

  • die Verfügbarkeit von Informationen über den neuen Verantwortungsbereich
  • die Unterstützung der Einarbeitung durch das Umfeld (z.B. Führungskraft, Schnittstellenpartner, Team)
  • die Klarheit über Erwartungen und Ziele

Und natürlich sollten die Ergebnisse verwendet werden, um kurzfristig notwendige Verbesserungen einzuführen.

c) Welchen Input können die neu eingestellten Führungskräfte der letzten 3 Jahr geben?

Mit dem zeitlichen Abstand und dem inzwischen viel besseren Überblick kann diese Gruppe sehr gute Verbesserungsideen für den Onboarding-Prozess beisteuern, z.B. mit den Fragen…

  • Was war gut, was war suboptimal?
  • Was hätten sie sich für ihre Einarbeitung gewünscht?
  • Wie könnte man die Integration beschleunigen?

 

Sie sehen, es gibt viele Möglichkeiten, die Onboarding-Qualität zu erfassen und auf dieser Basis zu optimieren. Das wäre ein Gewinn nicht nur für das Unternehmen und die neue Führungskraft, sondern auch für deren Team, Schnittstellenpartner und Kunden.

Und übrigens trifft das, was ich hier über Onboarding gesagt habe, genauso auf die Führungskräfte zu, die Sie aus den eigenen Reihen in ihre erste Führungsrolle befördern (Inboarding), bzw. intern auf eine andere Führungsposition bringen (Reboarding).

 

Falls Sie mehr über meine Onboarding- und Inboarding-Programme erfahren wollen, nehmen Sie gerne Kontakt zu mir auf. Telefonisch unter 0170 966 80 51 oder über meinen elektronischen Terminplaner. Ich freue mich auf unseren Austausch.